Séparez les penseurs des faiseurs

 L'une des caractéristiques de la Founder's Mentality℠ est l'obsession de l'équipe de direction pour la première ligne. La stratégie est l'exécution Lors de récentes discussions avec des fondateurs d'entreprise à Istanbul et à São Paulo, j'ai essayé de comprendre plus en détail comment ils maintiennent l'accent de leur organisation sur l'exécution. Une chose est très claire : ces dirigeants sont impitoyables lorsqu'il s'agit de faire la distinction entre les penseurs « et les faiseurs » dans leurs organisations, et ils sont absolument clairs sur le fait que les faiseurs sont les héros de leurs organisations.
Dans les grandes entreprises multinationales, cette notion de faiseurs contre penseurs va à contre-courant. Cela semble diviser. Cela va à l'encontre de tout ce que nous essayons d'enseigner sur le développement professionnel. L'objectif du développement professionnel n'est-il pas de donner à chaque employé la possibilité de progresser dans l'organisation, de la prise d'ordres (faire) à la commande (penser) ? Comme c'est insultant, selon l'argument, d'étiqueter quelqu'un comme un faiseur. Cela sent l'élitisme et semble terriblement déresponsabilisant. Je comprends, c'était ma première réaction.
Mais cette réaction révèle un préjugé implicite. Un PDG d'une entreprise pétrochimique à São Paulo a expliqué : La seule raison pour laquelle nous sommes réticents à étiqueter les gens qui font ou pensent, c'est parce que nous supposons immédiatement que nous insultons les faiseurs. Dans la plupart des entreprises, il existe une hiérarchie implicite ; les penseurs se tiennent au-dessus des faiseurs. Mais dans mon entreprise, les faiseurs sont les héros de l'entreprise Ils vendent le produit et rapportent l'argent qui fournit les salaires des penseurs, qui ne vendent rien. Il y a un horrible paternalisme dans la théorie moderne des affaires : nous avons décidé que la pensée est une activité supérieure et nous ne devrions pas consacrer beaucoup d'attention à ceux à qui l'on demande simplement d'exécuter. C'est honteux. »
J'ai entendu une protestation similaire à quelque 10 000 kilomètres au nord-est, d'un PDG d'une grande entreprise de biens de consommation à Istanbul. Mes vendeurs sont les héros de mon entreprise », a-t-il déclaré. Et je veux qu'ils vendent toute la journée, surpassant la concurrence, mettant nos produits sur les bonnes étagères à la bonne largeur et à la bonne hauteur. Je leur ai répété à maintes reprises qu'ils ne sont pas le cerveau de l'entreprise, mais qu'ils sont les bras, les jambes, les oreilles et les yeux.
Il a ensuite donné un exemple. Tous les vendeurs ont des iPhones. Lorsqu'ils voient une nouvelle activité concurrentielle ou quelque chose d'intéressant en magasin qui les inquiète ou présente une opportunité, ils prennent une photo, écrivent quelques lignes sur le problème et les envoient aux chefs des ventes et du marketing commercial. Ensuite, ils retournent à la vente et à l'exécution d'initiatives de vente clés. Le quartier général reçoit environ 150 photos par semaine, a-t-il déclaré. Environ 10 % d'entre eux sont suffisamment importants pour nous forcer à nous lancer dans de nouvelles activités commerciales majeures. Nos spécialistes du marketing commercial décident de ce qu'ils sont et donnent de nouvelles initiatives à notre équipe de vente. Chaque mois, nous décernons un prix pour la meilleure nouvelle initiative commerciale. Qui obtient le prix ? Le gars qui a envoyé la photo qui a déclenché la nouvelle initiative. Et c'est un bon !
C'est la différence », a-t-il poursuivi. Les vendeurs exécutent, et ils sont les héros, pas les frais généraux de l'entreprise, qui trie la prochaine initiative.
Cette notion crée toutes sortes de problèmes pour les grandes entreprises bureaucratiques. D'abord, comment expliquent-ils aux penseurs qu'ils sont là pour soutenir la ligne de front ? Mais en fait, c'est exactement ce qui doit arriver pour recentrer l'entreprise sur la première ligne. Deuxièmement, cela crée des problèmes de succession. Les faiseurs sont censés s'élever et devenir des penseurs. Mais l'objectif principal du recrutement d'acteurs est d'attirer des acteurs exceptionnels, et non de remplir le pipeline de carrière des futurs penseurs. Comme l'a dit le PDG d'Istanbul, si vous voulez concentrer les gens sur l'exécution, recrutez des gens qui aiment exécuter. Ne recrutez pas des gens qui pensent que cette exécution est quelque chose qu'ils doivent subir jusqu'à ce qu'ils soient promus.
Ce principe bouleverse certaines choses, mais il crée également d'énormes opportunités. Permettez-moi de vous donner un exemple : je parlais au responsable Afrique d'une grande entreprise multinationale, et son plus gros problème était de recruter suffisamment de talents pour suivre la croissance des revenus. faire des acteurs les héros de l'entreprise), je pouvais voir ses yeux s'illuminer.
Cela fait partie du problème que nous avons », a-t-il déclaré. Nous ne valorisons pas les faiseurs. Nous pensons que nous devons recruter des penseurs et leur donner un sort en tant que faiseurs. Mais nous tombons droit dans le piège, n'est-ce pas ? Si nous appréciions vraiment les acteurs de notre entreprise, nous nous rendrions compte que nous avons une énorme opportunité en Afrique. Nous pouvons offrir des opportunités à beaucoup plus de personnes. En fin de compte, nous voulons des gens prêts à travailler, prêts à vendre, prêts à améliorer leur vie et celle de leur famille en sortant chaque jour pour travailler honnêtement.
C'est peut-être pour cette raison que trois fondateurs distincts m'ont dit que l'une des questions qu'ils posent lors des entretiens avec les vendeurs est : devez-vous soutenir vos parents ? » Pourquoi poser cette question ? Un fondateur m'a dit ceci : une réponse « oui » me dit trois choses. Premièrement, ce sont des gens honnêtes avec les bonnes valeurs. Ils s'occupent de leurs parents. Deuxièmement, cela me dit qu'ils sont prêts à travailler dur ; ils ont des obligations étendues au-delà de leurs propres préoccupations pour l'argent de poche. Et troisièmement, cela me dit qu'ils sont déterminés à améliorer leur sort dans la vie. Ils sont probablement issus de familles pauvres et travaillent maintenant pour une entreprise de premier plan. Ils feront tout pour réussir. Compte tenu de tout cela, a conclu le fondateur, pourquoi cette personne ne serait-elle pas le héros de mon entreprise ? »
Pourtant, tout le monde n'est pas d'accord avec cette idée des « faiteurs » par rapport aux « penseurs ». Un PDG avec qui j'ai parlé à New York s'est d'abord opposé à l'idée, mais a ensuite modifié sa critique avec la mise en garde suivante : Je pense que la séparation des faiseurs et des penseurs est une question de timing. Lorsque nous planifions, je veux que toute l'organisation participe et soit créative. Je veux que les commerciaux soient dans la salle et je veux qu'ils proposent de vrais défis. Je veux leur cerveau, pas seulement leurs bras et leurs jambes. Mais lorsque nous décidons ensuite d'exécuter, je veux que tout le monde se concentre sur une exécution impitoyable. »
C'est un bon point. Notez, cependant, qu'il sépare toujours les penseurs et les faiseurs. Demander aux commerciaux de défier les penseurs lors d'une séance de planification ne brouille pas la ligne, cela la renforce. En fait, ce n'est pas si différent du fait que les commerciaux d'Istanbul décident que quelque chose est suffisamment inquiétant (ou qu'il y a suffisamment d'opportunité) pour le photographier et l'envoyer au siège.
Les faiseurs peuvent penser, après tout. Ce n'est tout simplement pas le moyen le plus précieux pour eux de passer leur temps.